Negli anni sessanta Peter F. Drucker, forse il più grande teorico e studioso del management, stabilì che l’azienda più complessa in assoluto è un ospedale. 

L’ospedale tratta materiale preziosissimo come l’essere umano e le sue malattie. Deve fornire un servizio caratterizzato da grande umanità mentre si eseguono complesse procedure di diagnosi, terapia e riabilitazione nelle svariate branche della medicina. Deve coordinare tutti i processi conservando per ciascun paziente il suo percorso individuale che lo porterà a definire e gestire la sua malattia. 

Tutti i livelli di gestione e organizzazione sono spinti ai più alti livelli di complessità. Per esempio pensiamo alle forniture: alimenti, farmaci, dispositivi, tecnologie, manutenzioni, sicurezza, privacy che devono essere procurate e integrate tra loro in modo che siano presenti in modo esatto e tempestivo per ciascun differente paziente. Proviamo a immaginare la complessità di tanto coordinamento.

Oppure immaginiamo la complessità che c’è dietro la gestione delle risorse umane: infermieri di sala operatoria, di ambulatorio specialistico, di reparto che si coordinano con medici specialisti di tutte le branche e tecnici di laboratorio,  di radiologia o della riabilitazione, assieme a nutrizionisti e altri innumerevoli consulenti e il tutto 24 ore su 24!

Uno studio dentistico, in piccolo, non è molto diverso da un ospedale per complessità.

Il materiale su cui si lavora è l’essere umano con le sue malattie della bocca e tutti i processi che sono tipici di un ospedale sono pure presenti, soltanto più ridimensionati. 

Dagli approvvigionamenti alla gestione delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche passando per la gestione dei tempi, dell’agenda e dei collaboratori, poche cose sono lasciabili al caso.

Non solo, tutto questo si inserisce in una comunità e, non dimentichiamo, in regime non convenzionato. 

Se teniamo conto che negli ultimi dieci anni il contesto italiano è cambiato più che nei 50 anni precedenti ci rendiamo conto che uno studio dentistico è sottoposto a uno stress che in passato non si è mai visto, per esempio, chi mai avrebbe immaginato che anche un dentista dovesse occuparsi di marketing?

Questo ambiente che ha reso la competitività un’arma indispensabile per la sopravvivenza richiede un primo passo irrinunciabile e preliminare a qualsiasi discorso serio sulla gestione di uno studio dentistico: l’investire su se stessi. Il dentista si deve aggiornare come pochi altri professionisti per stare al passo con l’arte in tumultuosa evoluzione ma tutto questo non gli servirà a nulla se desidera non essere fatto fuori dal nuovo contesto.

Tutte le materie collegate all’organizzazione del lavoro, alla gestione dello studio e allo sviluppo delle risorse umane sono ormai l’unica arma che un dentista ha per rimanere sul mercato. 

Ma prima ancora, per affrontare in modo adeguato la grande sfida del rinnovamento delle competenze, bisogna cominciare con una riflessione che ci aiuti a gestire le proprie fragilità e le nostre debolezze. Su questo punto non si dice mai abbastanza, ma dobbiamo considerare che avere il controllo su tante attività così delicate che passano tra le materie del management, la finanza dello studio, l’aggiornamento professionale, la gestione delle risorse umane e la comunicazione con il paziente richiede di correggere le nostre debolezze. Significa costruire una leadership personale prima che l’esercizio della leadership. Significa avere un’etica forte, costruirsi l’autodisciplina, mantenersi in perfetta efficienza fisica lavorando su noi stessi con sane abitudini alimentari, motorie e l’astensione dalle abitudini disfunzionali, significa alimentare la propria spiritualità e analizzare il proprio sistema valoriale. Questo approccio ci permette di costruire una personalità robusta che possa affrontare con decisione le difficili scelte che un leader e un manager devono intraprendere in uno studio dentistico sempre più complesso.